FUNDACIÓN DE INVESTIGACIONES MARXISTAS. SEMINARIO "LAS TRANSFORMACIONES EN EL TRABAJO"
Comunicación a la sesión sobre "EL TOYOTISMO"
MADRID, 26 y 27 de marzo de 1993
'MODELO' JAPONÉS Y TOYOTISMO, ¿SOLO UNA MODA?
Ramon Alós y Carlos Vallejo
Japón como modelo
Desde hace algunos años asistimos en los países occidentales, entre ellos España, a una verdadera explosión de propuestas, recetas o comentarios acerca de formas de gestión u organización empresarial que tienen en común la referencia al 'modelo' japonés. Los círculos de calidad, la calidad total, el desperdicio cero, el toyotismo y un largo etcétera alimentan buena parte de la literatura de empresa de nuestros días; no hay hoy gabinete de asesoramiento empresarial que se precie que no venda propuestas relacionadas con ello. Y a nivel de empresas puede contemplarse la creciente implantación de sistemas, en algunos casos, o técnicas, en los más, inspirados en dicho 'modelo' japonés.
Hemos calificado al conjunto de estos fenómenos de 'explosión', puesto que no se trata de iniciativas dispersas, sino de un efecto tipo aluvión, en el sentido de que unas iniciativas arrastran muchas otras. Así, aunque la industria del automóvil aparece como la más emblemática en este tipo de orientaciones[1], las nuevas formas de organización del trabajo se introducen en distinta forma y compás en prácticamente todas las actividades empresariales: el 'just-in-time', el trabajo en grupos, etc. son medidas que hoy podemos encontrar en empresas químicas, textiles, de artes gráficas, de alimentación, así como de los servicios.
No es difícil hallar una explicación a esta irrupción de nuevas formas de organización del trabajo: el elevado ritmo de crecimiento y expansión de la economía japonesa y sus empresas provoca un efecto imitación en las economías occidentales, aquejadas de importantes dificultades desde primeros de los años setenta. Ante esta situación es lógico que la empresa japonesa se considere el ejemplo a seguir desde las empresas de nuestras latitudes.
Pero siendo ésta una explicación cierta no deja de ser insuficiente, meramente descriptiva. De ahí que se den interpretaciones de orden 'cultural', acerca de las virtudes o bien incompatibilidades de la civilización japonesa -y sus formas de gestión de empresa- con la nuestra. La utilización de vocabulario japonés (kanban, kaizen, tudoka, etc.) o una desmesurada atención hacia los aspectos más folclóricos de ese "modelo" alimentan este tipo de explicaciones[2]. Nuestra tesis, contrariamente, es que las imitaciones al 'modelo' japonés siembran en una realidad -la nuestra- en la que pueden arraigar profundamente: partes y partes substanciales del 'modelo' japonés cubren importantes necesidades que a distinto nivel se manifiestan en nuestra sociedad. Necesidades, conviene remarcarlo, que no se refieren únicamente al ámbito de las empresas.
Adaptación de la empresa a las nuevas realidades
En efecto, podemos resaltar cuatro tipo de transformaciones que a distinto nivel influyen en lo que comentamos; éstas son: la tecnología, los hábitos de consumo, la internacionalización de la competencia y el nivel cultural de los trabajadores. Comentamos a continuación brevemente estos cuatro aspectos.
La tecnología: si bien no compartimos aquellos planteamientos que consideran la tecnología como un factor determinante de las nuevas formas de organización del trabajo, sí es cierto que la tecnología posibilita y favorece su implantación: los avances de la microelectrónica permiten la transmisión a distancia y el manejo de enormes volúmenes de información a tiempo real, lo cual afecta, de un lado, a las relaciones tradicionales entre fabricantes y suministradores, y entre fabricantes y mercado; y de otra parte, al diseño tradicional de empresa, que individualiza y temporaliza las actividades de proyectación, planificación, fabricación, almacenaje, compras, etc.
Los hábitos de consumo actuales no son comparables con los de hace pocos lustros, sea debido a la publicidad, o a los mayores niveles adquisitivos que en general podemos atribuir a buena parte de la población de las sociedades occidentales, o a factores de orden cultural, etc. De ahí una mayor atención hacia la calidad y diferenciación o personalización de los productos o servicios.
El mercado internacional es hoy el marco de referencia para buena parte de las actividades empresariales; el abaratamiento de los costes de transporte, la internacionalización de los mercados financieros, así como de las telecomunicaciones, entre otros aspectos, han dado un pronunciado impulso a la mundialización de la economía. Con la salvedad de aquellas empresas que intervienen en mercados protegidos, las restantes no puedes substraerse de la competencia internacional. Se trata de una acentuación de la tensión competitiva, que afecta a la calidad de los productos y servicios, sus precios y la agilidad en su suministro.
Por último, no pueden olvidarse las transformaciones relacionadas con las características del conjunto de los trabajadores, referidas, por lo que aquí nos interesa, a nivel de instrucción y culturales[3]Se trata de un conjunto de aspectos que refuerzan la adopción de nuevos modelos de empresa y nuevas formas de organización del trabajo. En su conjunto, los cuatro aspectos citados implican a diferente nivel una nueva dimensión del papel de la calidad (y diferenciación) de los productos o servicios, una mayor consideración de los precios y los costes, y la necesidad por parte de las empresas de adecuarse a una mayor capacitación de respuesta rápida; desde la perspectiva de los trabajadores, suele destacarse una apreciación distinta de la profesionalidad, así como una relación menos dependiente del trabajo, particularmente por parte de las generaciones más jóvenes.
El toyotismo como respuesta empresarial
En este conjunto de aspectos incide el 'modelo' japonés o más propiamente toyotismo[4]; de ahí que no se pueda hablar exclusivamente de un efecto imitación, aunque haya mucho de ello.
Nos interesa destacar tres aspectos del toyotismo: a) la organización de la producción; b) la organización del trabajo; y c) la gestión de personal y relaciones laborales. Se trata de tres niveles diferenciables entre sí, aunque complementarios; es más, por lo que aquí nos interesa, la organización de la producción es el nivel básico, fundamento y condicionante de los otros dos, al mismo tiempo que la organización del trabajo también implica un determinado tipo de gestión de personal. En otras palabras, la implantación del 'just in time' -pieza básica del toyotismo-, requiere cambios en las relaciones laborales y gestión de la empresa.
La organización de la producción, una de las vertientes más estudiadas, se estructura sobre dos ejes básicos, el 'just in time' y la política de calidad. El 'just in time' se ha definido como la producción necesaria en el momento y en la cantidad necesarios[5]. Ello tiene dos implicaciones, a nivel interno de empresa y a nivel de proveedores. En el primero, el 'just in time' obliga a una extrema flexibilización de la producción, en variedades de productos (política de diferenciación) y en cantidades; es decir, la fuerza de trabajo debe adaptarse constantemente a los flujos de producción (indicados por el 'kanban' en el sistema toyota); a nivel externo, se modifica la relación con los proveedores, siendo el ejemplo paradigmático de ello la industria automovilista japonesa, que ha establecido una aguda relación de dominio sobre las auxiliares. El caso Seat Martorell también es ilustrativo al respecto: esta fábrica se ha concebido, de una parte, con un grupo de 15 empresas proveedoras que constituyen el 'Parque Industrial de Proveedores Seat' (PIPS), situado a
La organización del trabajo -segundo nivel- debe amoldarse al objeto de facilitar la elevada flexibilización que requiere la organización de la producción en base al 'just in time'; para ello se recurre principalmente al trabajo en grupos. Los grupos de trabajo, que pueden adoptar múltiples formas[7], tienen algunos rasgos característicos comunes, como son: la movilidad interna en el grupo, que permite una adecuación constante del trabajo a las necesidades de la empresa y rompe rigideces al respecto de los esquemas tayloristas; la integración de tareas[8]; la incorporación de determinados trabajos de mantenimiento; la absorción del absentismo por el resto de componentes del grupo, etc., que persiguen la utilización integral de la fuerza de trabajo, permitiendo flexibilidad junto con un ahorro de costes a las empresas[9].
Una de las más importantes consecuencias de la gestión de empresa bajo los esquemas descritos es que la hace extremadamente vulnerable, fuertemente dependiente de trabajadores y proveedores (Humphrey, 1992), en contraposición al sistema taylorista-fordista que se dota de un estock-colchón. Por este motivo una pieza esencial del engranaje toyotista es la gestión del personal[10]. Prueba de lo cual es que Seat haya destinado un promedio de 218 horas para la selección de cada trabajador destinado a la nueva factoría de Martorell[11]. En lo que respecta a gestión del perronal el toyotismo no puede limitarse a las relaciones 'coercitivas' del taylorismo, sino que debe asegurar también el 'consentimiento' de los trabajadores, una actitud activa de los mismos hacia el trabajo y la empresa. Como señala nuevamente Humphrey (1992), la extremada dependencia de ese sistema obliga a las empresas a:
- armonizar intereses a través de la identificación del trabajador con la empresa y su máxima imbricación en la producción;
- la segmentación de los trabajadores (especialmente entre internos y externos) a efectos de generar la sensación de privilegio entre los primeros; y
- la introducción de diversos tipo de formas de control, sea a través de los mercados internos de trabajo, sea por el papel de los jefes como evaluadores, etc.
Es decir, el toyotismo requiere una gestión de personal, que puede adoptar variadas formas, pero que tienen en común la finalidad de garantizar el funcionamiento de una organización de la producción que opera siempre justo al límite, que tensiona todos sus componentes al extremo.
La gestión de personal, pieza clave del toyotismo
Así, pues, en cuanto a gestión de personal y relaciones laborales, se pueden distinguir, sin voluntad exhaustiva, las siguientes principales formas impulsadas desde la perspectiva toyotista, aunque, como veremos, con diferentes perspectivas:
- trabajo asegurado toda la vida para los trabajadores de la empresa central;
- formación y promoción en la propia empresa;
- remuneración salarial según la antigüedad y los méritos;
- menores diferenciaciones o suavización de jerarquías entre la plantilla;
- un conjunto de acciones dirigidas a la identificación del trabajador con la empresa;
- 'management by stress' en un impulso del sentimiento de pertenencia al grupo de trabajo;
- en algunos casos, se ha promovido el 'union shop'.
Mientras los dos primeros aspectos (trabajo de por vida y formación en la empresa) están siendo cuestionados de forma creciente en el mismo Japón, los restantes, con la excepción del último ('union shop') -ciertamente más complejo-, son procedimientos que aparecen útiles para las finalidades de la producción toyotista. Hacemos a continuación un breve repaso a estos procedimientos.
El trabajo de por vida, que ha afectado a una pequeña parte de los trabajadores japoneses[12], se ha defendido como un pilar del toyotismo, que lo ha sostenido mientras el crecimiento de las empresas centrales o de sus subsidiarias así lo ha permitido; pero cuando las perspectivas empresariales de empleo en el propio país no son halagüeñas, como sucede en estos últimos años[13], se replantea su vigencia. Es evidente que el empleo de por vida refuerza la identificación del trabajador con la empresa, por lo que su ausencia obliga a buscar o reforzar procedimientos substitutorios.
La formación y promoción en la empresa -extremadamente vinculado al punto anterior- también está siendo cuestionada hoy en día en las empresas japonesas dado que plantea algunas dificultades de readecuación profesional de trabajadores, particularmente a raíz de la introducción de nuevos equipamientos tecnológicos; además de los elevados costes de la formación, que empujan a las empresas a recurrir a centros externos especializados. Punto a parte es la mucho mayor exigencia de conocimientos por parte de los trabajadores que comporta la organización del trabajo que comentamos, en relación a los sistemas que podemos denominar clásicos[14].
La remuneración según la antigüedad se ha considerado, asimismo, un procedimiento adecuado en las empresas japonesas hasta estos últimos años, en los que las crecientes necesidades de trabajadores con mayores conocimientos coincide en algunos casos con sobrantes o perspectivas de ello de trabajadores menos o no cualificados, como también de muy especializados[15]. Pero los sistemas retributivos tienen otra vertiente, que es la remuneración en base a los méritos, según las evaluaciones de los superiores. Se trata, en pocas palabras, de individualizar y fragmentar la relación salarial, vinculándola menos al puesto de trabajo y más a otros factores como son la motivación y entrega que el trabajador tenga hacia la empresa.
Las menores diferenciaciones o suavización de jerarquías entre la plantilla (reducción de categorías y de los fuertes niveles tradicionales de jerarquización -particularmente las jerarquías de control- de las empresas) se complementa con diverso tipo de medidas uniformizantes, que favorecen el sentimiento de pertenencia a una colectividad y, por tanto, la motivación: el mismo uniforme para toda la compañía, la utilización de los mismos servicios (comedor, aparcamiento, ...), etc.
Diverso tipo de informaciones, lanzamientos de mensajes, indicación de objetivos de producción a alcanzar, lemas de empresa[16], etc., tienen la doble finalidad de identificar a los trabajadores con los valores de la empresa (sentimiento de corporación) y de fomentar cierta psicosis de que se debe luchar para sobrevivir a la presión que la competencia externa ejerce sobre la empresa. Kamata (1993) menciona que por parte de las empresas automovilísticas japonesas siempre se ha recurrido a crear la sensación de crisis. La utilización de paneles o pantallas informativos por parte de la empresa, de las reuniones de grupo, etc. responden a que resulta esencial bajo el toyotismo el control de la información en los centros de trabajo.
La pertenencia al grupo también es una pieza clave del engranaje; implica 'la responsabilidad compartida del grupo sobre los resultados' (Seat Martorell), lo que puede dar lugar a la expulsión o marginación de los trabajadores más 'débiles' o menos predispuestos, que no ayuden a alcanzar los objetivos fijados; o la absorción del absentismo por parte del mismo grupo, lo que provoca la responsabilidad entre sus integrantes hacia el colectivo, que se puede traducir en acusación por parte de unos y sentimiento de culpa y nuevamente marginación por parte de otros[17]. En definitiva, al trabajador se le pide su entrega a la empresa y una actitud activa en el trabajo; deja de ser mero ejecutor para ser responsable de su trabajo y sus resultados[18].
El trabajo en grupos se acompaña del 'kaizen' o mejora continuada. En Seat Martorell cada taller dispone de una sala para sugerencias en las que poder ensayar mejoras para la producción, en la filosofía de la mejora continua. En algunas empresas se ha establecido incluso un mínimo de sugerencias que cada trabajador debe presentar periódicamente[19]. Finalmente, el 'andon', que consiste en un marcador electrónico conectado a una cuerda o botón a disposición de cada trabajador para que éste lo utilice cuando tiene problemas en su trabajo, tiene el efecto de poner en evidencia y ante los ojos de todos la responsabilidad de por quién se ha parado la cadena, lo que conlleva la sensación de humillación; es por ello por lo que el trabajador procura apurarse al máximo y evitar su utilización (Kamata, 1993).
El trabajo en grupos se configura también como una pieza clave para el control social: de una parte, los coordinadores y supervisores pueden absorber la función de canalización de las inquietudes laborales, en detrimento de la organización sindical; incluso pueden adquirir un rol 'patriarcal' ante preocupaciones extralaborales de los trabajadores de su grupo. Y por otra parte, el control también se ejerce multiplicando actividades sociales entre los integrantes del grupo (o del centro de trabajo), como excursiones, comidas, deportes, etc.
Conclusión
En definitiva, nos hallamos ante un cambio importante de las relaciones laborales. Es cierto que en ocasiones se ha vestido de japonés el mismo procedimiento tradicional, como en otros se han adoptado aspectos menos incisivos (gimnasia, numerosas fracasadas experiencias de círculos de calidad, etc.). Sin embargo, la implantación del 'just in time' o técnicas parecidas, implantación que como hemos visto no es casual ni meramente imitativa de 'lo japonés', impone nuevos sistemas de gestión de personal[20]. El 'just in time', engranaje básico del toyotismo, implica una gestión de personal entre el consentimiento (motivación) y el control.
Para ello se recurre a diversos medios como los que hemos comentado: en definitiva, se trata, por parte de las empresas, de lograr una tensión constante entre los trabajadores. La evaluación individual de méritos, la constante exigencia individual y de grupo de los resultados y mejoras, la competitividad entre grupos de trabajadores y los trabajadores dentro del grupo, etc. constituyen la base del 'management by stress' y del control social, verdadero corazón de la gestión de personal toyotista.
Todo ello plantea un importante reto al sindicalismo de nuestros días, sindicalismo que se ha nutrido y forjado en la organización taylorista-fordista del trabajo. La comprensión de las nuevas formas de organización del trabajo y sus múltiples implicaciones debe ser, naturalmente, el punto de partida para la intervención sindical ante estas nuevas realidades. No es un reto fácil. Ante él no se puede plantear dar la espalda al pasado, bajo el riesgo de caer en el suicidio; pero es evidente que hay que dedicar sobrados esfuerzos para romper con hábitos y actitudes de larga tradición.
Bibliografía:
Alós, Ramon (1992), Reflexiones sindicales sobre una nueva forma de organización del trabajo: el caso del toyotismo, en III Jornadas de Economía Crítica, Barcelona.
Coriat, Benjamin (1992) 'Ohno et l'école japonaise de gestion de la production: un point de vue d'ensemble', en Sumiko, Helena (éd.), Autour du "modèle" japonais. Automatisation, nouvelles formes d'organization et de relations de travail, Èditions L'Harmattan, Paris.
Coriat, Benjamin (1993), Pensar al revés. Trabajo y organización en la empresa japonesa, Madrid, ed. Siglo XXI.
Costa, M. Teresa y otros, Estudio del impacto industrial generado por la ubicación de la empresa SEAT en Martorell, C.E.P., Barcelona, 1991.
Humphrey, John (1992), 'L'adaptation du "modèle japonais" au Brésil', en Sumiko, Helena, op. cit.
International Symposium (1991), Japanese Style Industrial Relations & Trade Unions Rights, Zenroren, Tokyo, Nov.
Kamata, Setoshi (1993), Nissan Toyota, l'altra cara de la productivitat, Barcelona, ed. Columna-CONC.
Ohno, Taiichi (1991), El sistema de producción Toyota, ed. Gestión 2000, Barcelona.
Osawa, Machiko (1992) 'Transformations structurelles et changements dans les pratiques d'emploi au Japon', en Sumiko, Helena, op. cit.
TIE-CONC (1991), materiales de
Verge, Xavier y Martínez, Josep Lluís (1992), Estrategias y sistemas de producción de la empresas españolas, ed. Gestión 2000, Barcelona.
Williamson, Hugh., TIE Car Programme 1991, Amsterdam, 1990.
Se ha utilizado también documentos y materiales diversos de la empresa Seat, su Comité de Empresa y Sección Sindical de CC.OO.
[1] Los procedimientos tayloristas-fordistas han tenido tradicionalmente su máxima expresión en la industria del automóvil; por ello resulta significativa la implantación en dicha industria de nuevos sistemas de organización de la producción y del trabajo, entre los cuales es central el 'toyotismo'.
[2] Volswagen recurre incluso a las 'raíces del budismo' para explicar a los trabajadores las características del 'kaizen': 'curso incesante de la vida, crecimiento y movimiento', aparece en uno de sus folletos explicativos.
[3] Aunque no resulte fácil obtener datos en este aspecto, recogemos como indicativo el siguiente cuadro, en el que comparamos el nivel de estudios de la población española de 1960 (a partir del Censo de la población y de las viviendas, editado por el Instituto Nacional de Estadística, Madrid, 1969) y de 1986 (en base al Padrón municipal de habitantes, también del I.N.E., Madrid, 1989):
Población con estudios acabados:
Año 1960 Año 1986
Superiores 0,7% 4,5%
Medios y profesionales 2,8% 22,2%
Primarios 61,0% 21,4%
Resto(1) 35,5% 51,9%
(1) La imposibilidad de homogeneizar las estadísticas no nos ha permitido excluir de este grupo a la población con menor edad.
[4] Aunque existen opiniones dispares sobre la adecuación de los términos (sistema japonés, toyotismo, ohnismo entre otros) toyotismo parece menos confuso que sistema japonés al referirse a la empresa Toyota, pionera como lo fue Ford con el sistema fordista.
[5] Es interesante a este respecto la inspiración que reconoce el mismo Ohno (1991) sugerida por el sistema organizativo de los supermercados: se repone un producto a medida que sale de las estanterías; es decir, la orden de fabricación avanza del final (venta) hacia el principio (acopio de materiales), procedimiento inverso al del sistema fordista.
[6] Ver Williamson (1990).
[7] De hecho, los grupos de trabajo en el Japón son una derivación de los grupos de trabajo semiautónomos de Suecia (Kamata, 1993).
[8] Como señala Coriat (1992), el toyotismo implica, como el taylorismo, el establecimiento de estándares en las operaciones a partir de los movimientos y tiempos elementales, pero reagrupados y modulables, con lo cual se asegura la productividad sobre la base no de la repetición de tareas, sino de la flexibilidad.
[9] En Seat Martorell se prevé la estructuración de la plantilla (unos 6.000 trabajadores) en equipos de
- formar/orientar al teamleader del grupo
- ser responsable de la calidad y lo producido por el grupo
- trabajar en la línea cuando es necesario
- asignación de tareas
- imponer disciplina
- evaluar y contratar a nuevos miembros del grupo
- asistir a reuniones de planificación
- ayudar a la resolución de problemas
- ser nexo de unión con los niveles superiores
- evaluar de forma continuada los teamleaders y miembros del grupo.
El teamleader, por su parte, tiene las siguientes funciones:
- ser responsable de la calidad y de lo producido en el grupo
- asignar tareas
- asignar trabajos cuando la línea está parada
- ayudar cuando sea necesario
- sustituir a los miembros del grupo ausente
- formar a los miembros del grupo
- consignar los ahorros conseguidos por el grupo
- dirigir las sesiones de mejoras
- colaborar en la evaluación y selección de nuevos miembros del grupo
- dar consejos
- evaluar a los trabajadores
Finalmente, los integrantes del grupo deben:
- realizar las tareas asignadas según estándares
- hacer reparaciones cuando sea posible
- advertir cuando no pueda hacerse el trabajo correctamente
- poner en marcha y mantener la maquinaria e instalaciones
- evaluar y resolver problemas
- buscar mejoras
- participar en círculos de calidad
- llevar el seguimiento de tareas
- realizar el mantenimiento y limpieza de las instalaciones asignadas
- responsabilizarse de la seguridad del área de trabajo.
[10] No puede olvidarse al respecto que el sistema japonés se ha construido sobre la base de fuertes derrotas sindicales en los años cincuenta. Resulta asimismo significativa la construcción de nuevas fábricas toyotistas 'greenfield', en zonas rurales y sin tradición sindical (Toyota en Derbyshire, Gran Bretaña) o en áreas de fuerte crisis industrial y elevados niveles de paro (Nissan en Sunderland, Gran Bretaña).
[11] A los trabajadores de Seat que se han incorporado en la fábrica de Martorell la empresa les ha pasado un cuestonario, del que extraemos las siguientes preguntas:
"21. La persona que mejor defiende mis intereses en Seat es (marcar sólo uno):
1. Coordinador
3. Otros superiores
4. Compañeros
5. Sindicatos
6. Recursos Humanos
7. Nadie
8. Otros (especificar)"
"III. Indique su grado de acuerdo o desacuerdo con los siguientes comentarios haciendo un círculo alrededor de la respuesta que mejor refleje su opinión:
17. Rotar por varios puestos de trabajo es importante para mí
20. En los momentos de descanso me gusta estar en la sala de encuentro"
[12] Según Osawa (1992) afecta a no más del 20-30% de los trabajadores, y apenas a las mujeres.
[13] El alza del ien en los últimos años ha sido determinante en la creciente implantación de empresas japonesas en el extranjero, habiendo empezado alguna de las filiales a exportar a Japón.
[14] Resulta significativa la distribución de la plantilla de Seat en Zona Franca comparada con la prevista con la prevista para el nuevo centro de Martorell, atendiendo al nivel de formación (Costa, 1991):
Zona Franca Martorell
Sin instrucción completa 60% 18%
Título de EGB o BUP 28% 14%
FP1 o FP2 10% 57%
Título medio o superior 2% 11%
[15] Este es el caso de los trabajadores cualificados de oficio, como ajustadores, matriceros, electricistas, soldadores, entre otros.
[16] Los lemas de empresa merecerían un estudio. La bonanza de sus mensajes contrasta fuertemente con la feroz competencia en la que se desenvuelven las empresas, y a veces con su gestión de personal. Las referencias a la humanización del trabajo e incluso, paradójicamente, al medio ambiente son frecuentes en la industria del automóvil: 'construyamos juntos un entorno dulce y respetuoso hacia el hombre y la tierra' es un lema de Toyota; o la nueva fábrica de Martorell, que Seat califica de ecológica.
[17] Es interesante a este respecto el artículo de Nigel Nicholson, aparecido en 'Financial Times' el 26 de marzo de 1993, en el que examina al interés empresarial británico hacia los grupos de trabajo japoneses como formas de autocontrol del absentismo.
[18] La máxima entrega hacia el trabajo y la empresa que exige el toyotismo recuerda, salvando las distancias, la figura del trabajador 'estajanovista', del mismo modo que el control de la información y el lanzamiento de mensajes no desmerece de las formas del llamado realismo socialista.
[19] En Valeo cada trabajador debe presentar al año diez propuestas de mejoras.
[20] La complejidad del toyotismo hace que su implantación no pueda ser inmediata; baste recordar que en Toyota se tardaron más de diez años.
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